泛员网-确定薪酬的五大指标
分类:五金工具

铝道网】企业薪酬管理体系一直是促进人力资源水平不断提高的工具,它能够实现对人力资源的监督、管理和优化配置。根据对员工激励性薪酬体系设计目标的分析,可推出一个具有激励性,并能吸引、保留公司核心员工的员工薪酬体系,应是在符合国家和地方法律、法规的条件下,对内公平合理,对外具有竞争力,并能鼓励员工不断提升人力资源能力。 一、岗位工作的价值 岗位工作的价值,是指企业中每个岗位的工作价值,即每个岗位间的相对重要性,或每个岗位对公司业绩的相对贡献度。此处的工作价值,是一个相对价值,或可比价值,是将公平付薪建立在更为宽广的基础上,而不是将报酬公平与否的注意力仅放在相同的职位上。工作的价值,一般是通过工作评估或岗位评估来确定。 二、员工的能力 员工的能力,也是一个相对概念,是指员工具备的工作技能和与工作相关的知识。随着知识经济时代的到来,员工的知识资本对公司业绩的贡献越来越受到关注。企业内部对人力资源开发的重视以及信息化、流程重组带来的组织扁平化,中层管理工作的缩减,管理者的晋升计划减少,在薪酬体系中考虑员工的相对价值,更成为激励员工的切入点。员工的相对价值,通常根据员工的职务达成能力或职责掌握能力来确定,员工的相对价值确定的手段是绩效考核与技能鉴定。 三、相关岗位人力市场需求情况 对企业中不同岗位在当地人力市场的情况,主要是指人力市场上各职种的薪金水平情况。就目前而言,薪金水平直接影响企业招聘划的有效推行,市场薪金水平是通过薪酬调查确定的。 四、当地较低工资标准 当地较低工资标准规定了当地员工维持一定生活水平所需要的生活费。目前,我国许多地方政府都规定了城市居民的较低生活费,企业在考虑生活成本时,可将之作为一个参考。 五、企业人力资源成本 企业的企业人力资源成本,一方面受到人力资本的投入产生的价值、带来的利益的影响,另一方面也决定员工的生产力、公司的资本结构、用于再投资金额、经济状况和竞争能力等。企业人力资源成本是很难下定义的,企业人力资源成本到底多强,也是很难测算和富争论性的。因此,企业人力资源成本确定的问题,常常需要员工与公司管理层通过协商合作来解决。 从这五个方面进行考量,是制定薪酬体系的基本坐标,同时薪酬体系的制定也要同企业的战略目标相适应,现代企业的管理是一种人性化的管理,从人力资源的角度说,这种管理的目的就是较大限度的发挥员工的积极性。在我国企业管理不断发展的今天,薪酬是与员工积极性结合较紧密的一个因素。 企业薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时,实现对人力资源的监督、管理和优化配置。不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同,但有一点可以明确,只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想,薪酬体系才能在现代企业管理中发挥出较大的作用。

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           薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的酬劳或回报。现在理论界研究和关注较多的是总体薪酬,总体薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性报酬,还包括为员工创造的良好工作环境及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济心理效用。具体构成见图1所示:

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薪酬是人力资源管理中最重要的环节之一。薪酬泛指一切报酬,包括金钱报酬和非金钱报酬。金钱报酬又可分为间接金钱报酬和直接现金收入。间接金钱报酬包括员工福利、保障、事业平台、职业规划等;直接现金收入包括:固定薪酬、绩效薪酬、各种以现金发放的补贴。

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从员工的角度来看,各种补贴多是由国家或地方政府统一规定的,差别不太大;绩效薪酬是与企业效益密切相关,不能作为个人薪酬的评价标准;而固定薪酬才是直接现金收入的基本,是员工关注之点。从企业的角度来看,固定薪酬是吸引、保留核心员工的一个重要因素,一个稳定的基本薪酬体系确定下来,员工才会放心,抱怨才会减少。故设计一个以固定薪酬为中心的、具有激励性和可操作性的薪酬体系对企业来说是最为重要的,也是目前企业最为关注的。

1.1.2薪酬管理的核心内容

一、薪酬调研的内外部公平性

薪酬管理是企业在国家宏观政策的允许范围内,制定、实施薪酬制度的企业微观管理活动过程,包括对员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整。薪酬管理的主要内容包括以下四个方面:第一,薪酬总额的管理:薪酬总额的管理不仅包括薪酬总额的计划与控制,还包括薪酬总额调整的计划与控制。第二,薪酬水平的管理:薪酬水平的管理包括两个层面,一是与市场平均水平相比企业整体薪酬水平的管理,二是企业内部各类员工的薪酬水平管理。第三,薪酬制度的管理:包括薪酬结构管理和薪酬支付形式管理,前者是指确定不同员工的薪酬构成项目以及各薪酬项目所占的比例。后者是指确定薪酬计算的基础,是按照劳动时间还是按照生产额(量)、销售额(量)计算。第四,薪酬的日常管理:薪酬的日常管理工作具体包括开展薪酬调查,统计分析调查结果,制定薪酬计划,适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整等。

薪酬不但牵涉到公司绩效的分享是否公平的问题,而且对公司员工的士气也有很大影响。薪酬水平的高低还会决定和影响公司能招聘到的员工的素质。从中长期的角度来看,薪酬的范围基本上在以企业创造的效益为上限、以员工生活费为下限的范围内。企业创造的效益是讨论薪酬的基础,只有创造的效益增加,薪酬才有可能增加。而要效益不断增加,必须能吸引和留住公司的核心员工,同时,员工能得到激励,能力得到不断开发。

1.2薪酬管理的流程

因此,薪酬体系设计的目标为:一是吸引和保留企业核心员工;二是激励员工;三是使员工的能力不断得到开发。这意味着,设计的薪酬体系,对内要公平合理,不断提升员工的人力资源能力;对外要具有竞争力,同时符合国家和地方的法律、法规。

薪酬管理一般由七个环节组成,如图2所示。但薪酬管理工作并不一定要经过图中每一个环节。企业可以根据自身的实际情况进行合理地增删某些环节。

对内公平合理是薪酬体系的主题。对内公平合理解决的是内部一致性问题,考虑的是员工的投入和产出。投入,是以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据。产出,是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况支付报酬。

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公司员工的能力资源是构成公司竞争能力的基础。人力资源管理的任务就是规划、确定实现公司战略所需要的战略能力,制定出行动方案以获取、发掘、发展这些能力。因此,人力资源管理奉行的必定是能力主义。反映在薪酬体系设计中,就是将员工具备的工作能力和与工作相关的能力、知识与薪资(主要是基本薪酬)挂钩,以促进、激励员工不断培育、开发自己的能力,拓展相关知识,为企业开展人才活用创造条件。

                                                                 图2薪酬管理流程图

对外具有竞争力,是指公司本身的薪酬水平与市场或竞争者的薪酬水平的比较,解决的是外部公平的问题。从目前人力市场情况来看,公司薪酬水平(特别是基本薪酬)的高低,仍是决定公司能否吸引及保留住所需要的核心员工的最主要因素之一。这意味着,公司只要将薪酬水平定在竞争对手之上,就能增强公司在吸引员工方面的竞争能力,就有可能吸引到公司需要的优秀人才。这样做的前提条件是,公司要有此实力。换句话说,在公司企业人力资源成本范围内争取最佳员工。从国际上目前的趋势看,为了使自己的薪酬具有竞争力,大公司多会把薪酬调查所得的趋势线作为制定薪酬(主要是基本薪酬)水平的依据,使公司的薪酬水平不低于市场的薪酬水平。中小公司则会直接引用市场调查的资料来确定核心员工的基本薪酬。

1.3薪酬管理的主要目标

符合国家和地方的法律、法规,是任何一家公司应尽的义务和责任。

薪酬管理是企业人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工的切身利益相关,与企业保持竞争优势有很大的关系。薪酬管理的目标是建立企业公开、公正、公平、有内部激励性和外部竞争性的薪酬制度,具体来说要做到以下四方面的要求。第一,对内要保证公平性:包括薪酬制度本身的公平性以及薪酬管理程序的公平性;第二,对外要保持竞争性:能够吸引和留住公司所需的高级管理人员、专业技术人员和优秀的员工;第三,对员工要具有激励性:要能够充分调动员工的工作积极性和创造力,激励全体员工努力工作;第四,有利于企业进行成本控制:能够通过使企业长期价值增值而使员工个人的薪酬效用增加。

遵守国家的《劳动法》及其相关法规,既是对公司和员工的有关行为进行约束,同时也是对公司的正常运作、员工的正常生活提供保障。

公司薪管理现状调查的问题分析

二、员工薪酬的五大考量指标

公司概况与了解

根据对激励性薪酬体系设计目标的分析,可推出一个具有激励性,并能吸引、保留公司核心员工的薪酬体系,应是在符合国家和地方法律、法规的条件下,对内公平合理,对外具有竞争力,并能鼓励员工不断提升人力资源能力。据此,可得出激励性薪酬体系设计要考虑的因素有:企业业绩、生活水平、市场供求关系、劳动关系。其中,前两个是决定因素,后两个是调整因素。

LY公司始建于2012年,是一家主要从事照明灯具、手电筒、榨汁机集研发制造及销售一体的中小型民营高科技企业,注册资本1000万港币。公司现有员工210人,其中有管理人员18人,研发技术人员占9人。公司优秀的营销及市场能力支撑着LY飞速发展,16年公司年产值达1.2亿元。公司以部门负责人为关键职能,采用典型的扁平化职能组织架构,如图3所示:

综合考虑这些因素,可以得到确定薪酬的五大指标:岗位工作的价值、员工的能力、相关岗位人力市场的需求情况、当地最低工资标准、企业人力资源成本。

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岗位工作的价值

                                                                   图3LY公司组织构架图

岗位工作的价值,是指企业中每个岗位的工作价值,即每个岗位间的相对重要性,或每个岗位对公司业绩的相对贡献度。此处的工作价值,是一个相对价值,或“可比价值”,是将公平付薪建立在更为宽广的基础上,而不是将报酬公平与否的注意力仅放在相同的职位上。工作的价值,一般是通过工作评估或岗位评估来确定。

像许多的民营企业一样,公司在发展的前期比较关注市场的拓展及维护,而在内部管理方面比较欠缺。五年多发展以来,还有形成一套规范、科学完善的管理体系。如今,国内加工行业成本的上升,公司正面临着残酷的考验,一套科学完善的薪酬管理体系对企业发展显得非常重要

员工的能力

2.2调研方法与过程说明

员工的能力,也是一个相对概念,是指员工具备的工作技能和与工作相关的知识。随着知识经济时代的到来,员工的知识资本对公司业绩的贡献越来越受到关注。企业内部对人力资源开发的重视以及信息化、流程重组带来的组织扁平化,中层管理工作的缩减,管理者的晋升计划减少,在薪酬体系中考虑员工的相对价值,更成为激励员工的切入点。员工的相对价值,通常根据员工的职务达成能力或职责掌握能力来确定,员工的相对价值确定的手段是绩效考核与技能鉴定。

本次调研笔者在LY以咨询师角色辅导企业的角色完成的,调研主要采用了资料收集、调查与内部访谈的方法,结合观察与记录分析等相关方法的运用,获得了比较全面的资料,潜入式调研与该公司的干部有深入了解,为薪酬现状的分析奠定了坚实的基础。

相关岗位人力市场需求情况

2.2.1资料收集

对企业中不同岗位在当地人力市场的情况,主要是指人力市场上各职种的薪金水平情况。就目前而言,薪金(主要是基本薪酬)水平直接影响企业招聘计划的有效推行,市场薪金水平是通过薪酬调查确定的。

在对公司薪酬管理信息收集的基础上,对公司相关信息进行了调查和了解。指集和查阅了2016年度相关文件和资料,包涵人力资源管理制度、企业组织、晋升办法、调薪标准等。

当地最低工资标准

2.2.2问卷调查

当地最低工资标准规定了当地员工维持一定生活水平所需要的生活费。目前,我国许多地方政府都规定了城市居民的最低生活费,企业在考虑生活成本时,可将之作为一个参考。

主要根据“人力资源指数”调查问题,“人力资源指数”是国际上用于衡量企业人力资源管理状况的一种科学工具。本次调查采取全员参与,共发放调查问卷210份,回收198份,135份全面具有一定的说明性以及参考性。

企业人力资源成本

2.2.3内部访谈

企业的企业人力资源成本,一方面受到人力资本的投入产生的价值、带来的利益的影响,另一方面也决定员工的生产力、公司的资本结构、用于再投资金额、经济状况和竞争能力等。“企业人力资源成本”是很难下定义的,企业人力资源成本到底多强,也是很难测算和富争论性的。因此,“企业人力资源成本”确定的问题,常常需要员工与公司管理层通过协商合作来解决。

根据公司的组织架构情况,选取不同层级,不同部门的员工进行访谈。访谈对象主要包括总经理、各部门负责人及各职位代表员工近近50人。在访谈过程中,被采访人员能够实事求是地表达自己对于现行薪酬体系的态度、看法、提供了大量有效信息。

三、结语

LY公司薪酬管理现状和主要问题分析

从这五个方面进行考量,是制定薪酬体系的基本坐标,同时薪酬体系的制定也要同企业的战略目标相适应,现代企业的管理是一种“人性化的管理”,从人力资源的角度说,这种管理的目的就是最大限度的发挥员工的积极性。在我国企业管理不断发展的今天,薪酬是与员工积极性结合最紧密的一个因素,所以,本文从对薪酬体系构建的角度出发,希望为企业管理者构建“人性化”的薪酬体系提供一些思考的素材。

薪酬的实质是一种交易或者说一种交换,反映了企业与员工的交易关系,是企业吸引、激励以及留住所需人才并获得成功的重要手段,薪酬管理的水平对于公司的发展是至关重要的。根据调查分析,本文认为YZNS公司的薪酬管理具有一些优点,也存在许多不足,优缺点分析见表1:

本文来源于泛员网整理编辑。

表1薪酬管理优缺点一览表

泛员网微信公众号:fair4006239996

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