领导忙员工闲原因何在
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铝道网引子 张总终于住院了!压力、忙碌与无奈,使其接手营销系统半年后再也撑不住了!作为一个快速消费品企业的营销老总,那些半年前还历历在目的豪情话语,已经被现实打击得满地找牙!所谓的规划与改革,基本没有推动,基本还是原来那一套在运行;所谓的新品上市,讨论了很多遍,市场部仍然没拿出可行的方案;渠道经销商的费用管理体系,磕磕碰碰做了些改变,却受到财务部的质疑,仍旧在收到经销商的继续抱怨;销售人员的积极性在刚开始的时候有所促动,可是不知到底什么原因,现在又是推一下动一下,回到了原来的轨迹! …… 如上的情景,在国内很多企业出现,并且主管即使情投入,将自己性命都全搭在工作上,即使满脑子委屈,却仍是一头雾水:员工为什么无动于衷呢?! 企业领导忙员工闲,为什么?怎么办?! 核心问题是目标没有分解透彻 案例: 宋总又坐着他的宝马车,来到了一线业务的现场,看看一线市场的进展状况,看看针对本月目标,在具体事务上是否还有他需要支持的。 你不要以为他是忙的,担心的,被任务压的和逼的,其实,真正的原因是:他是在办公室闲的! 他,就是可口可乐某区域的老总。这是我在可口可乐公司销售部门期间,较喜欢遇见的事。因为他来到一线市场,我们不但可以聊聊天,从另一种环境中与领导交流,还能让领导真正了解市场,能真正的促进业务成长。 为什么越是越大的外企国际巨头,领导越“闲”?他们为什么如此之“闲”? 其实他们不是闲,他们的工作是真正基于事务发展规律,真正的基于工作目标、流程、管理节奏和各层级的职责,从而在不同阶段、不同层级员工有不同的工作。他们的工作是往往是在前端的战略规划和过程管理,而这些管理只是基本战略规划的划、组织、指挥、督导和控制。可口可乐公司的领导,在将公司经营目标无穷极分解到了每个人、每个时间、每个产品、每个客户、每个区域,并针对每个目标进行了年度、季度、月度的策略制定、费用分解、人员执行步骤匹配后,就从计划、组织阶段进入指挥、督导与控制阶段,一环扣一环,使每件无论是较繁杂的还是较有体的事情,推进起来井然有序。上面所见到了,刚好是到了督导与控制阶段,当然就显得“闲”到要去“闲逛”了! 反观不少企业领导,由于管理没有逻辑与结构化,对所辖工作没能梳理,结果是从年头到年尾都在做规划,从年头到年尾都在做目标分解,从年头到年尾在做督导与控制,从头到尾都在做救火的工作,能不累死?! 很多累得快要死的领导,你们不妨想想:如果你的经营目标没有完全分解到每个业务人员的每一个具体业务行为,那么你的工作安排是不是就没有到位,如果工作目标没有安排到位,那么,一线业务的工作是不是就有可能没有方向、没有目标?如果其又没有公司的政策与方案支持,那么,他的业绩达成是不是就可能打折扣?如果其没有受过培训,提升到达成目标应有的基本技能,是不是就可能又打了一次业绩折扣?……这样,你的所有指令与安排,经过几方面的折扣,就可能推不动,较后“所有的猴子”都其实又重新回到自己的肩上?! 执行力不够,其实是管理能力未到 案例: 雪花啤酒的成功,很多人说是资本的力量与收购的成功。作为曾经的管理人员,我更认同其是管理的到位与执行力的体现,从而使其全国性的整合与全国性的复制能够成功。在2012年的经济下行的情况下,已经没有哪个啤酒企业能够继续进行收购和建厂(闹得风风火火的燕京啤酒收购金威啤酒案较终也黯淡收场,无果而终),而雪花啤酒还能够在河南与湖南建厂,甚至是百万吨级的例子,说明了其一定存在真正的成功要素! 曾经有次印象很深的经历,在我从职业经理人跳出来做咨询后,雪花啤酒全国营销副总裁,有一次拜访他,我们俩在办公室闲聊了整整一整天,从头到尾没见他接电话、开会、发邮件等工作!而我在雪花工作期间,放眼所见,员工工作都是井井有条,该紧张的时候(如每年的九、十月的各区域预算)非常紧张,而不该紧张的时候大家工作推进仍是到位与有效! 一个企业无外乎战略、策略、执行、管理这几个工作板块。战略在前一年已经制定基本成型,策略也是事先有过预设,那么剩下来的就是执行与管理了。管理在有了目标之后,就是制度的制定、流程的梳理、组织的设计、人员的确定、考核的落地。企业的领导很忙,除目标制定有问题之外,制定缺乏或流于形式、流程不清晰以至各部门或职能冲突、组织不匹配、人员的职责不明确、考核没有考核到点子上,都是领导忙员工闲的重要原因。 由于以上这些因素,很多企业不知从何抓起,不知其内在的基理,一线人员就可游离于管理之外,领导也抓不着其工作懈怠的辫子,所以,较后只有领导自己干了! 曾经在伊利公司培训时,提出一个叫做“常务业务”的概念。说的正是这个意思。总之来讲,我认为管理与执行出问题,应都是领导或总部的问题,而作为一线,他们更多的是执行,而执行何内容、如何执行,领导在一线执行前、中、后该干些什么,都应非常清楚! 做试点再复制,是解决一管就死,一放就乱的较好方法 案例: 沱牌曲酒的几个营销领导,原来都没做过营销或者销售,近三年来却配合营销改革成功,销量持续增长,市场运作逐步清晰,消费者接受度越来越高,股票也一路高歌猛进。而跟这几个领导长达几年的沟通合作,我却发现他们一点都不忙! 那么,他们为什么不忙呢?这基于2009-2010年初的营销改革试点! 通过从一个小县城的营销改革试点,导入深度分销引擎,进行区域-产品-分销-推广-组织-人员-管理的一体化运营,通过招聘了十几个新业务一线员工来执行规范的销售动作,使沱牌舍得的新营销模式取得了试点成功。在试点成功后,公司趁热打铁,继续招聘了三期新员工xuexihr.com,结合原来的老业务,进行了全四川省的复制。原来,沱牌舍得的全国一百五十多号业务员管理感觉不到位,现在,经过一轮一轮的复制,全国近一千六百位业务员,却越管越好管,销量与影响力成倍成倍的提升,而业务员看似在复制过程中很忙,但都有条不紊,从成功走向成功!现在与一线业务沟通,仍发现很多区域已经翻了好几倍,后期仍能翻几倍的例子! 试点再复制,其实,就是将大事化小,小事做好。 小事中的所有管理与执行,通过区域滚动或者板块滚动,进行复制。从而将成功复制,也将执行与管理较简单化、傻瓜化。 要让领导闲员工忙,还要打造执行“内驱力”。 案例: 阿里巴巴的马云,作为领导,为何能让几个共同创业者死心踏地的跟着他干事业,甚至从杭州搬到北京又搬回去?他一天到晚在外讲演、布道甚至是闲下来打太极,甚至还能到深山坐而论道,并且其自己对互联网原来是一窍不通,却能打造出如此大的一个商业帝国,很大程度上,是其通过建立自己的企业文化,搞定愿景、使命、价值观与企业精神,从而让员工产生执行的内驱力! 一个人如果没有内驱力,只有被由于领导具有的权力而产生的外驱力,是不可能将事情做好的,有的甚至产生强烈的反作用力。如果一个领导没有积极的个人影响力,那么,就要通过组织的文化打造,来形成一个积极向上的、迎合战略的、针对目标指向的组织影响力。在这种组织氛围下,员工的个人融合于组织,组织又是积极向上的,那么这个组织的组织内驱力就会变得强大。 启示 其实,此整篇,只在说明一个道理:作为领导,自己是否知道,要实现工作的推进,目标如何真正分解?如何真正做好管理?如何才是真正的抓好执行?如何打造一个真正积极向上的组织?

除了OKR,还有OKA,即Objective/目标……Key Affairs/关键事件。以一个季度为时间跨度,有些部门/团队只要抓住了一两件关键的大事件,就可以激发出百倍的努力,实现局面的突破,KR和KA的道理相似。

困惑三:我申请和审批的这些费用真的会有效吗?

作者:匿名2066次浏览

没有目标的组织是不会成功的。

第三步 诊断执行效果

OKR是对公司发展的高期望值、高标准要求。OKR不与薪酬挂钩,OKR定的要有野心、有难度、有挑战性,完成率100%的OKR是糟糕的OKR,整体完成率60-70%、局部冲刺爆出了超常规的突破,才是好的OKR。

通过对于营销报告的阅读,营销总监和各级营销负责人会大概了解目前销售系统运营的状况,同时为了更充分的掌握情况,相关管理人员还会安排大量的时间与销售人员进行沟通和进行市场走访,拜访经销商和客户,了解当地市场情况,检查各级销售办事处的工作。通过以上种种努力,决策人员对于营销系统的现状和运营状况有了及时准确的把握。

OKR的出现,是因为业务环境的变化,使得企业对年度目标的预测越来越难,而同时还面临如何激励新生代的员工、如何驱动员工越来越个性化的内在需求和尊重需要。

通过对于执行状况的诊断,S企业找到了问题产生的原因和解决方法,那么这些解决措施必须得到有效的执行。如果经过诊断发现由于内外部环境的变化导致计划按原定目标无法执行,那么S企业管理层就经过一定的程序对目标进行修改。

OKR+KPI融合在公司内部的典型应用是:公司级OKR,中高管OKR+KPI,销售和生产系统KPI+OKR,一线员工KPI/计件。

图片 1

  1. 公司和部门成员都要有自己的OKR,上级和下属要相互达成一致

  2. 每个人的OKR都要有3~4个O, 每个O都要有3~4个KR,即3*3~4*4

  3. OKR的KR必须可量化

  4. OKR的设置要有野心和挑战性

  5. 每个人的OKR必须在全公司公开透明

  6. 一个季度一次

  7. 谁的OKR谁写,谁的分数谁打,但必须向领导汇报你的打分和状态

  8. 不和工资绩效挂钩

经过将近半年多的时间,S企业的销售管理状况有了很大改善,执行力大有改善,公司的业绩创下了历史最高;更重要的是一线人员的心态好转、信心增强、积极性大为提高,S企业一个新的发展时代也随之到来了。

客户的老板领衔在自己的公司里推动OKR,亲自培训自己的第一团队,召开中高层经理的第一季度OKR大会。一位成员记录了老板的培训要点:

困惑二:我到底还有多少费用可用?

OKR考验的是领导者和管理团队的认知水平和实力高低。

为了解决这些问题,营销总监开始与各个部门和驻外大区经理以及办事处进行沟通,听取他们的意见,共同寻找出现问题的原因和解决问题的方法。同时在每个月底,公司会要求各级驻外人员进行自我分析诊断,按规定格式提交月度总结报告,对本月的工作进行分析总结,找出本月主要解决的问题和下个月需要解决的问题,并据此提出下个月的主要工作内容。

企业推行OKR,主要是在中高层管理者当中,以及业务、营销、技术、研发等强调创新和创造力的部门当中。

?绝大多数公司无法对营销费用使用的结果有效性进行评价;

当员工的向心力强、忠诚度高、能动性好、内驱力足的时候,OKR能见奇效。

上面我们介绍了营销控制的基本方法和关键成功因素,下面我们结合某企业在实际工作中管理驻外销售队伍的的实例来解释这些控制方法的运用。

9. 你的工作不仅仅限于这3~4个O,只是从所有工作内容里提炼出来的至关重要的O

任何一个制度的设计必须依靠人来执行,营销控制也不例外。总结各个企业的大量成功与失败的经验,我们发现营销控制的关键成功因素是以下三点:

90s开始至今,OKR(Objectives and Key Results明确和跟踪目标与关键成果法)是MBO目标管理的最新实践。

S企业是一家大型食品企业,年营业额约7-8亿,销售范围遍布全国各地;目前有生产基地一个,驻外办事处有20个,分为六个大区,公司直属驻外销售人员大约160多人。对于驻外人员的管理一直是一个大问题。

OKR与KPI不矛盾,从单纯的KPI,到OKR+KPI的融合是一轮实践的迭代。

第一步 确定细分基准目标

OKR的有效推行,能够:(1)明确目标方针、上下同向,聚焦集体的方向不跑偏,形成对重要性排序的共识;(2)通过全员的公开讨论、积极争论达成一致,动作和过程量化、左右透明。

?大部分公司的制度过于复杂,执行不力,形同虚设;

1954年,德鲁克提出了MBO(management by objective)目标管理:明确组织的总目标,分解总目标,人人扛目标,管理者围绕着目标对员工进行控制、督导、辅助和支持。

首先,主管会衡量目标的可行性,绘制地图,制作分区表,为各个小组制定基准目标,即每小组每天在指定区域内无差错派发600多份;第二,派发过程中通过复核员和派发记录表监督各组的执行状况;第三,每日对每个小组甚至每个人的执行状况和偏离计划的原因进行判断;第四,针对出现的问题采取改正行动,及时开除作弊人员,并通过备忘录与全体人员进行沟通,使其明白执行过程中的偏差,要求他们采取行动进行改变和纠偏,甚至必要时为此改变自己的派发计划。

目标管理的典型实践是:(1)KPI,并直接与薪酬绩效挂钩考核,(2)岗位承包责任制。

一般来说,营销控制有四种方法:年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制,目的在于连续不断的监督和控制各项营销活动,确保各项目标得以实现。一般来说,营销控制程序一般包括四个步骤:

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